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Nació en Manchuria en 1912. Se graduó en 1932 en el departamento de tecnología mecánica del Instituto Técnico de Nagoya y a instancias de su padre, entro a trabajar en la planta textil de hilados y tejidos Toyoda hasta su disolución en 1942, fecha en la cual fue trasladado a Toyota Motors como jefe de taller de máquinas.

En 1947 estando a cargo del taller de fabricación No. 2 en la planta de Koromo, realizó modificaciones al layout del mismo, introduciendo máquinas en líneas paralelas en forma de L y estableciendo la multiespecialización de los obreros.

En 1949 se produjeron 25662 camiones y 1008 autos, un año después con el inicio de la guerra de Corea, los Estados Unidos de Norteamérica decidieron reciclar parte de sus camiones que se encontraban en el sudeste asiático y fabricar algunos nuevos, eligiendo a Toyota para esa tarea.

A finales de 1959 había dos departamentos de producción: uno de fundición y forjado y otro de fabricación y montaje el cual era dirigido por Taiichi, en el cual empezó a emplear el Kanban.

Kanban es un término japonés que se puede traducir como “señal”. Tiene como propósito controlar el flujo de trabajo en un sistema de manufactura a través del movimiento de materiales y la fabricación por demanda.

En 1959, al concluirse la nueva planta de Toyota en Motomachi, fue nombrado director de la misma, lo que facilitó que la técnica kanban fuera empleada en el taller de maquinaria, prensado y cadena de montaje. En 1962 fue nombrado director general de la planta principal, lo que le permitió extender el empleo del kanban a los procesos de fundición y forjado.  

A Taiichi Ohno se le adjudica el establecimiento de las bases del sistema de producción justo a tiempo (JIT). El sentía que la meta de Toyota era acortar la línea de tiempo comprendida desde el momento en que un cliente realiza un pedido hasta el momento en que el dinero en efectivo es reunido. A partir de este enfoque, su búsqueda tenía por objetivo, reducir el tiempo de las actividades que no agregan valor a la producción.

A partir de las contribuciones de Ohno, Sakichi Toyoda y Kiichiro Toyoda, se conforma el sistema de producción Toyota (SPT), que consiste en un sistema integral de producción y gestión que incorpora los conceptos Jidoka (automatización), Poka Yoke (a prueba de fallos), JIT (justo a tiempo), kanban (tarjeta o ficha), Heijunka (suavizado de la produción), Andon (pizarra), Jidoka (automatización inteligente), Muda (eliminación de desperdicios) y Kaizen (mejora continúa).

Es oportuno precisar que la visión de Ohno comprendía dos principios fundamentales: la producción en el momento preciso y la auto activación de la producción. El resto es cuestión de técnicas y de procedimientos de instauración.

El sistema de producción Toyota, surge a partir del final de la segunda guerra mundial, como consecuencia de los efectos de esta sobre la economía japonesa, un obrero alemán producía tres veces más que un japonés y un norteamericano tres veces más que el alemán, por lo tanto los americanos producían aproximadamente nueve veces más que un obrero japonés en promedio.

Los americanos estaban confiados con la producción a gran escala (en serie), como sinónimo de la máxima eficacia y debido al tiempo empleado para la preparación de las máquinas. Sin embargo dichos métodos no encajaban en Japón dónde la demanda era mucho menor, lo que motivó a Ohno a pensar que podía cambiar para suplir dichas diferencias.

Es así como encontró que la base a partir de la cual podía lograr mayor eficacia radicaba en la eliminación absoluta de pérdidas, toda vez que los despilfarros son: empleo excesivo de recursos para la producción, exceso de producción, exceso de existencias e inversión innecesaria de capital. Taiichi empleó la observación, la imaginación y el sentido común, lo que derivó su pensamiento hacía como se producía y cuales eran las rutas que seguían los productos durante el proceso.

El sistema de producción Toyota se desarrolló usando una herramienta llamada los “cinco porqués”, preguntando ¿por qué? 5 veces y contestando cada vez, la causa real de un problema, puede descubrirse. A menudo la causa raíz está oculta bajo los síntomas más obvios y solo al ir pelando cada capa del problema hace que se descubra la raíz.

Dicho sistema cuenta con la eliminación de pérdidas como esencia. Los pasos preliminares para la aplicación del mismo consisten: primero de la identificación de los costos improductivos tales como: la sobreproducción; la espera; el transporte; el procesamiento de órdenes; disposición del inventario; movimientos innecesarios;  y el arreglo de  defectos, segundo: de la creación de hojas de trabajo estándares, en las cuales se enumeran los métodos a seguir para cada procedimiento en la planta, y tercero de la creación de una mentalidad de trabajo en equipo.

Para Ohno, la ingeniería industrial es un sinsentido a menos que involucre la reducción de costos y el aumento de las ganancias, la mejora de los métodos de fabricación no solo deben incluir planes de inversión de gran escala, sino también la simplificación del trabajo para que se reduzca el número de obreros necesarios para completar un trabajo, o cambiando el layout de operación.

En 1975, Taiichi Ohno ocupó el puesto de vice-presidente de Toyota, retirándose de la actividad profesional en el año 1978 aunque continuó ocupando su puesto en el Consejo de Administración de la compañía hasta su fallecimiento en 1990.

 

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