LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.
¿Cuáles
son los Componentes de un Plan Estratégico?
Un
plan estratégico está hecho de declaraciones interrelacionadas:
*
La Declaración de Visión.
*
La Declaración de la Misión.
*
La Declaración de Valores.
*
La Declaración de la Valoración.
*
La Declaración de Metas/Objetivos.
*
La Declaración de la Estrategia.
*
La Declaración de los Resultados.
La Declaración de Visión
La
declaración de visión describe la estructura futura deseada, tamaño, los
servicios, y
los mercados. Es un boceto. Muestra los rasgos básicos, no
específica
las dimensiones. Es la línea de fondo estratégica. Debe estar
desafiando y debe competir.
Las
declaraciones de visión efectivas capturan" el sueño". Ella es
sustantiva y
significante. Ella lo hace a uno diferente.
La Declaración de la Misión
La
declaración de la misión perfila mercados, clientes, y competidores. Ella
define ampliamente el alcance y propósito del negocio.
Presenta" una posición deseada en un
el mundo" futuro previsto y representa el "centro
del blanco o blanco de la estrategia"
Se
pone bajo las necesidades del cliente a ser servidas y el rango de servicios
ofrecido.
¿Las
respuestas de declaración de la misión: lo que es nuestro negocio futuro?
"Una declaración de la misión no debe comprometer a una empresa sobre lo que debe hacer para
sobrevivir sino a
escoger que hacer para crecer". El el
más grande obstáculo es la estrechez de miras, pensando en el negocio futuro
como en la elaboración del presente.
La Declaración de Valores
Los
valores son creencias sostenidas por la compañía. Cada organización las tiene.
Los valores
lo diferencian a usted de los competidores. La declaración de
valores es un resumen del valores que guían a los
funcionarios y al personal. Es la base para fijar las normas éticas en las
relaciones con los empleados, pacientes o clientes, vendedores, competidores, y pagadores. La declaración de
valores se dirige a la integridad corporativa y a la ciudadanía, beneficio del
cliente, calidad, y relaciones del empleado.
La Declaración del Entorno
La
declaración de la valoración es una apreciación de las fuerzas internas y son
factores que afectarán la compañía haciendo su visión y realidades
de la misión.
Las
fuerzas externas pueden ser oportunidades o amenazas. Ellas pueden ser los
cambios en
el demografía, condiciones económicas, regulación, tecnología,
o competición. El dentro de los factores recursos o pasivos pueden estar, y
generalmente se expresa como fuerzas o debilidades. Las fuerzas y debilidades
representan factores que están (o deben estar) bajo el control de la compañía.
La
valoración de factores internos/externos que impactan presente o futuro las
perspectivas son el termino "SWOT" (Strengths/Weaknesses / Opportunities/Threats). El análisis empieza con una evaluación de cómo
los factores interiores presentes de la compañía respecto a los atributos orgánicos a ser
inferido de la declaración de visión.
Luego
considerado las oportunidades externas y amenazas esperadas en el la transición
al futuro. Si un cambio externo o el desarrollo es una oportunidad o una
amenaza depende de las fuerzas interiores y debilidades del la organización.
Algunos problemas externos pueden ser ambos. El ambiente externo del la
compañía debe contemplarse respecto a:
1.
El Ambiente de la Industria - Tendencias que afectan a todos los participantes
de industria.
2.
El Ambiente competitivo - Compañías que pueden proporcionar los servicios
similares el
los mismos mercados.
3.
El Ambiente General - los desarrollos demográficos y
regulador.
4.
El Ambiente Organización-específico - los Desarrollos en los mercados
pertinentes y en
los segmentos del cliente.
Éste
es parece ser demasiado lo que se está planeando y por ello se hace mejor con
un equipo.
La Declaración de Metas/Objetivos
El
próximo paso es un juego de metas y los objetivos de compañía que idean qué
necesidades
para ser hecho. Una meta es una declaración escrito que describe
una acción definida. Las metas son fines anchos que una organización trabaja
hacia en una base continuada. Las metas son
general
en lugar de específico, cualitativo en lugar de cuantitativo, direccional en
lugar de mensurable, focal en lugar de lograble, y continuo en lugar de
tiempo-limitado.
Un
objetivo es una declaración escrito que describe un resultado específico, el
evento, o
el resultado ser logrado para trabajar hacia una meta
particular. Los objetivos son los objetivos discretos ser completado en un
horario prefijó, ellos se declaran en los términos de" eso que,""
cuando," y "quién." Los objetivos son específicos en lugar de
general, cuantitativo en lugar de cualitativo, mensurable en lugar de
direccional, lograble en lugar de focal, y tiempo-limitado en lugar de
continuo.
Las
metas y objetivos están jerárquicamente relacionados. Una declaración de las
metas/objetivos las tomas el formulario de varias metas (normalmente tres o más
pero menos de diez) enumerado en términos de su importancia con cada meta
relacionada a tres a
cinco objetivos en el orden ser logrado.
La Declaración de la Estrategia.
Una
estrategia es una declaración de dirección que sirve como una central orgánica
guiando y coordinando las acciones funcionales. Una estrategia articula la
naturaleza de un negocio y sus intenciones principales para el futuro. Una
estrategia es "el armazón que guía esas opciones que determinan la
naturaleza y dirección un organización" .
La
estrategia crea un punto de la referencia. Enfoca en la dirección a largo
plazo, es
cualitativa, mantiene la guía sobre los planes a corto plazo,
integra los planes funcionales
en un esquema global, es realista y orientada a la acción, y
se entiende con los altos y
medios niveles de la organización. Una estrategia debe estar clara
y libre de sutilezas.
La Declaración de los Resultados
La
planeación estratégica cierra el hueco entre dónde está la compañía y donde
quiere estar. Esto involucra traducir la estrategia en las realidades de la
estructura orgánica, sistemas, políticas, productos, y funcionamientos. Esto requiere
que se de respuestas a cosas que se cuestionan como:
¿*
Se indican qué reordenaciones en la estructura orgánica?
¿*
Qué cambios se sugieren en el estilo de dirección?
¿*
Qué nuevas habilidades de dirección son necesarias?
¿* Cuales
serán las implicaciones para la política?
Estas
preguntas representan" problemas" críticos que implican cambios
mayores, las modificaciones, a la suma de la estructura de la organización y de
los sistemas, a sus capacidades y recursos, a sus necesidades de información y
dirección que el resultado de poner la estrategia". Lo que hace críticos a
estos problemas es su relación funcional sobre la aplicación de la estrategia.
La
fase final está identificando estos problemas críticos y está priorizándolos.
El producto es la declaración de los resultados, una declaración explícita de
los cambios que el la compañía debe hacer a él y los resultados en que debe
efectuar su el ambiente para cumplir sus imperativos estratégicos. Un resultado
es un específico, vital, y esperanzadamente cambio orgánico o medioambiental
positivo que mueve la compañía delantero a su formulario futuro y dominio. Un
resultado es un paso hacia el cierre estratégico.
Ahora
que usted es bien conocido con el proceso, pruebe su conocimiento con nuestra
Planeación Estratégica breve" la "Prueba de IQ.
Diez Trampas de Planeación Estratégica.
1.
Planear el futuro principalmente en base a proyecciones o previsiones
estadísticas y financieras.
.
2.
Encimar un paquete espeso de formularios de cada rama de la oficina corporativa
para completarlos y volver ellos en 10 días hábiles.
3.
El no contar con el servicio de la planeación estratégico, pero no dando tiempo
o soporte
necesario para desarrollar o llevar a cabo un plan creíble.
4. Implementando
fuera una nueva amplia planeación de la compañía, a largo plazo, procesando inalterado
los paquetes de incentivos que ataron los resultados a corto plazo.
5. Culpando
a competidores, clientes, pagadores, reguladores, o a la fuerzas de ventas del pobre
desempeño estratégico de la agencia o compañía.
6.
Invirtiendo entrenando a todos los gerentes de la línea en las técnicas
construir, excitando
el futuro de la agencia y entonces el downsizing.
7.
Adoptando una estrategia heredada a través de la adquisición de un rival
anterior o
imitando a un competidor actual simplemente.
8.
Empezando con una visión o misión que no captura la imaginación y
la propiedad de los conflictivos en el campo.
9.
Permitiendo a los contadores del frijol en la oficina
comercial o en contabilidad o finanzas
reduzca el futuro a una serie de líneas del fondo mensuales.
10.
Intentando caminar en el futuro con ambos pies plantaron firmemente en el
pasado porque
de una vista miope de mañana como lo que nos gusta de hoy.
¿Cuál es su IQ estratégico?
Déle"
10" para cada inequívoco SÍ,
" 5" para cada equívoco SÍ,
" 0" para cada uno NINGÚNO o no SABE.
a.
Usted tiene una declaración de la misión clara, una declaración de visión
desafiante, y un
la declaración significante y práctica de su filosofía de la
agencia.
b.
Usted tiene un plan estratégico actual basado en su misión, la visión, y la
filosofía y en una valoración realista de su ambiente competitivo.
c.
Usted involucra a los dueños, tabla y miembros de PAC rutinariamente,
consumidores, el personal, y otro accionista pertinente en su proceso de la
planeación estratégico.
d.
Usted usa su plan estratégico encontrándose los desafíos competitivos,
considerando,
las oportunidades comerciales, y respondiendo a los cambios
dentro de su mercado.
e.
Usted demuestra la responsabilidad contable por lograr así como no logrando
declararon
los resultados estratégicos dentro del horario definido.
ANOTANDO
IMPORTANTE
50
= estratégicamente Dotado
40-45
= estratégicamente Funcional
30-35
= estratégicamente Ansioso
20-25
= estratégicamente Desafió
0-15
= estratégicamente Olvidado
FAQs de la Planeación
estratégica.
1.
¿Cuál es la planeación estratégica?
La
planeación estratégica es un proceso continuado donde los responsable del
esfuerzo de éxito de la organización intentan (i) definir su futuro deseado y
poner las cosas para que esto pase o ( ii) ya habiendo determinado el futuro
deseado en la forma de una estrategia existente, comprometerse en ese proceso
de planeación para hacerlo una realidad. La planeación estratégica es una
actividad adaptable por lo que un proveedor continuamente intenta asegurar su
futura relevancia. La planeación estratégica implica intentar anticiparse a las
variables medioambientales importantes que impactan al futuro preferido de la
organización y las acciones organizacionales necesarias para asegurar un ajuste
óptimo a las condiciones esperadas.
2. ¿Cómo difiere de la planeación del negocio?
Los
planes de negocios son principalmente (pero no exclusivamente) para una
audiencia externa;
requieren planes estratégicos básicamente los usuarios internos, y
raramente son compartidos
con extraños (excepto en las entidades públicamente
consolidadas). Los planes de negocios asumen la presencia de una estrategia y
se preocupan más por la acción consistente con un
la estrategia. También la planeación de negocios es
típicamente más centralizada en términos de
los participantes que la planeación estratégica. La planeación
estratégica finalmente siempre
abarca al proveedor como un todo; la planeación de negocios puede
ser involucrada con un
solo programa o con la mezcla de los servicios completos del
proveedor. Los dos son necesarios.
3. ¿Cuál es el punto de la planeación estratégica que hace que
las cosas cambien tanto?
El
cambio hace que la planeación estratégica sea una necesidad. Un cliente nos
dijo una vez que su plan de negocios era una pérdida de tiempo. Requirió un
cuidadoso manejo a través - contratos de servicio de cuotas con los Sistemas de
atención médica controlada. Sin embargo, los Sistemas de atención médica
controlada estaban delegando ahora cuide a los grandes grupos de médico
capitalizados. El problema fue que la compañía desarrolló una estrategia del
mercadeo de cómo su mercado no era lo que se encontraron. Ellos toman el statu
quo como garantia. Si ellos hubieran procedido desde
una perspectiva estratégia,
ellos habrían echado una mirada más dura a las tendencias del manejo más allá
de su área.
4. ¿Quién debe hacer la planeación estratégica?
Cualquier
entidad que tiene sus propias negocios necesita de la
planeación estratégica. Esto significa eso hay una misión, mezcla del producto,
base de clientes discreto, y competencia. Puede que sea una empresa
independiente, una subsidiaria, una rama, o un programa. Cualquier que sea la
forma debe pensarse de como una empresa por separado que debe diferenciarse
de los competidores. Donde la entidad es parte de una
organización más grande su
planeación debe coordinarse con su padre. Sin embargo, todavía debe
intentar que
sus necesidades estratégicas si cumplan con su misión y se
encuentren sus metas y
objetivos. Esto es especialmente verdad en el caso de ramas que
operan
geográficamente en mercados distintos. Ellos necesitan una
estrategia que se ajuste.
5. ¿Cuál es el papel de la rama en la planeación estratégica?
Si
una rama es una unidad del negocio debe tener su propia estrategia. Las ramas
se originan
como la parte de una estrategia más grande y representa los
medios de penetrar geográficamente a los mercados. Ellas se consideran como
micro-compañías. Sin embargo, con la centralización y micro-dirección, la
identidad estratégica de la rama puede perderse. Cuando una a rama le falta una
estrategia puede tener el éxito en la corto-plazo, pero fallará con el tiempo
cuando confronte condiciones para las que está desprevenido. No es bastante
empaquetar una estrategia para una rama, las estrategias deben ser
poseídas" por aquéllos responsable de ellas. La apropiación pasa por el involucramiento. Esto produce entendimiento y compartición así como compromiso.
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The Vision Statement
The
vision statement describes desired future structure, size, services, and
markets.
It is a sketch, not a blueprint. It shows basic features, not specific
dimensions.
It is the strategic baseline. It must be challenging and compelling.
It must
"kick butt".
Effective
vision statements capture "the dream". They are substantive and
significant.
They make you different.
The
The
mission statement outlines markets, customers, and competitors. It broadly
defines
business scope and purpose. It presents "a desired position in a
predicted
future world" and represents the "bulls-eye or target of the strategy"
(Yavitz & Newman, Strategy in Action,
1982). It sets
down customer needs served
and the
range of services offered.
The
mission statement answers: What is our future business? "A mission
statement
should
not commit a firm to what it must do in order to survive but what it
chooses
to do in order to thrive" (Ackoff, Management in
Small Doses, 1986). The
greatest
obstacle is narrow-mindedness, thinking of the future business as an
elaboration
of the present. (See "Ten Pitfalls of Strategic Planning in Home
Care")
The
Values Statement
Values
are beliefs held by the company. Every organization has them. Values
differentiate you from competitors. The values statement is a summary of the
values
that guide operations and staff. It is the basis for the ethical
standards
in dealings with employees, patients or customers, vendors,
competitors,
and payers. The values statement addresses corporate integrity and
citizenship,
customer benefit, quality, and employee relationships.
The
Assessment Statement
The
assessment statement is an appraisal of the outside forces and inside
factors
that will affect the company in making its vision and mission realities.
The
outside forces may be opportunities or threats. They may be changes in
demographics, economic conditions, regulation, technology, or competition. The
inside
factors may be assets or liabilities, and are generally expressed as
strengths
or weaknesses. Strengths and weaknesses represent factors that are (or
should
be) under the control of the company.
The
assessment of internal/external factors impacting present or future
prospects
is termed a "SWOT" (Strengths/Weaknesses/ Opportunities/Threats)
analysis.
This starts with an evaluation of how the present internal factors of
the
company stack up in relation to the organizational attributes to be inferred
from the
vision statement.
Next
considered are the external opportunities and threats expected in the
transition
to the future. Whether an external change or development is an
opportunity
or a threat depends on the internal strengths and weaknesses of the
organization. Some external issues can be both. The external environment of the
company
must be looked at in regard to:
1.
Industry Environment - Trends affecting all industry participants.
2.
Competitive Environment - Companies that can supply similar services to the
same
markets.
3.
General Environment - Demographic and regulatory developments.
4.
Organization-specific Environment - Developments in relevant markets and
customer segments.
This is
a lot of territory, which is why planning is best done by a team.
The
Goals/Objectives Statement
The next
step is a set of goals and accompanying objectives framing what needs
to be
done. A goal is a written statement describing a defined action. Goals are
broad
ends that an organization works towards on an ongoing basis. Goals are
general
rather than specific, qualitative rather than quantitative, directional
rather
than measurable, focal rather than achievable, and continuous rather than
time-limited.
An
objective is a written statement describing a specific result, event, or
outcome
to be accomplished to work towards a particular goal. Objectives are
discrete
aims to be completed in a preset time frame, they are stated in terms
of
"what," "when," and "who." Objectives are
specific rather than general,
quantitative rather than qualitative, measurable rather than directional,
achievable
rather than focal, and time-limited rather than continuous.
Goals
and objectives are hierarchically related. A goals/objectives statement
takes the
form of several goals (usually three or more but less than ten)
enumerated
in terms of their significance with each goal related to three to
five
objectives in the order to be accomplished.
The Strategy
Statement
A
strategy is a statement of direction that serves as a central organizational
theme
guiding and coordinating functional actions. A strategy articulates the
nature of
a business and its main intentions for the future. A strategy is "the
framework
which guides those choices that determine the nature and direction of
an
organization"(Tregoe & Zimmerman, Top
Management Strategy, 1980).
Strategy
creates a reference point. It focuses on long-term direction, is
qualitative,
provides guidance for short-term plans, integrates functional plans
into an
overall scheme, is realistic and action oriented, and is understood at
the top
and middle levels of the organization (Yavitz &
Newman). A strategy must
be clear
and lack subtlety.
The
Outcomes Statement
Strategic
planning closes the gap between where the company is and where it
wants to
be. This involves translating strategy into the realities of
organizational structure, systems, policies, products, and operations. This will
be done
by getting answers to such questions as:
* What
realignments in the organizational structure are indicated?
* What
changes are suggested in leadership style?
* What
new management skills are necessary?
* What
will be the implications for policy?
These questions
represent "critical issues" which are " those
major changes ,
modifications, additions to the organization's structure and systems, to its
capabilities and resources, to its information needs and management that result
from
setting strategy" (Tregoe & Zimmerman). What
makes these issues critical is
their
functional relationship to the implementation of the strategy.
The
final phase is identifying these critical issues and prioritizing them. The
product
is the outcomes statement, an explicit statement of the changes that the
company
must make to itself and the results that it must effect in its
environment
to fulfill its strategic imperatives. An outcome is a specific,
vital,
and hopefully positive organizational or environmental change that moves
the
company forward to its future form and domain. An outcome is a step towards
strategic
closure.
Now that
you are better acquainted with the process, test your knowledge with
our brief
"Strategic Planning IQ Test."
From
Strategic Planning: A Guide for Home Care Managers
Copyright
1998 HCMA, Ltd.
[Home
Health Helper]
Ten
Pitfalls of Strategic Planning in Home Care
1.
Planning the future primarily on the basis of statistical and financial
projections
or forecasts.
2. Over-nighting a thick packet of forms to every branch to
complete and return
them to
the corporate office in 10 business days.
3.
Giving strategic planning lip-service, but not giving time or support
necessary
to develop or implement a credible plan.
4.
Rolling out a new company-wide, long-term planning process and leaving
incentive
packages tied to short-term results unchanged.
5.
Blaming competitors, customers, payers, regulators, or the sales force for
the poor
strategic performance of the agency or company.
6. Investing
in training all line managers in techniques to build an exciting
agency
future and then downsizing.
7.
Adopting a strategy inherited through the acquisition of a former rival or
simply
imitating a current competitor.
8.
Starting with a vision or mission that fails to capture the imagination and
ownership
of the grunts in the field.
9.
Letting the bean counters in the business office or in accounting or finance
reduce
the future to a series of monthly bottom lines.
10.
Trying to step into the future with both feet planted firmly in past because
of a
myopic view of tomorrow as what we like about today.
Copyright
1998 HCMA, Ltd.,
What is
your strategic IQ?
Give
yourself "10" for each unequivocal YES,
"5"
for each equivocal YES,
"0"
for each NO or DON'T KNOW.
a. You
have a clear mission statement, a challenging vision statement, and a
meaningful
and practical statement of your agency philosophy.
b. You
have a current strategic plan based on your mission, vision, and
philosophy
and on a realistic assessment of your competitive environment.
c. You
routinely involve owners, board and PAC members, consumers, staff, and
other
pertinent stakeholders in your strategic planning process.
d. You
use your strategic plan in meeting competitive challenges, in considering
business
opportunities, and in responding to changes within your market.
e. You
demonstrate accountability for achieving as well as not achieving stated
strategic
outcomes within the defined time frame.
SCORING
KEY
50 =
Strategically Gifted
40-45 =
Strategically Functional
30-35
=Strategically Anxious
20-25 =
Strategically Challenged
0-15 =
Strategically Oblivious
Copyright
1998 HCMA, Ltd.
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Strategic
Planning FAQs
1. What
is strategic planning?
Strategic
planning is an ongoing process whereby those responsible for an
agency's
success attempt to (i) define its desired future and
set the course for
making it
happen or (ii) having already determined the desired future in the
form of
an existing strategy, engage in the planning process to make it a
reality.
Strategic planning is adaptive activity by which a provider
continuously tries to assure its future relevance. Strategic planning involves
trying to
anticipate the key environmental variables impacting the agency's
preferred
future and the organizational actions necessary to ensure an optimal
fit to
expected conditions.
2. How
does it differ from business planning?
Business
plans are principally (but not exclusively) for an external audience;
strategic
plans are basically intended for internal users, and are seldom shared
with
outsiders (except in publicly funded entities). Business plans assume the
presence
of a strategy and are more concerned with action consistent with a
strategy.
Also business planning is typically more centralized in terms of
participants than strategic planning. Lastly strategic planning always
encompasses
the provider as a whole; business planning may be concerned with a
single
program or with the provider's entire services mix. Both are necessary.
3.
What's the point of strategic planning since things change so much?
Change
makes strategic planning a necessity. A client once told us that their
marketing
plan was a waste of time. It called for growing managed care through
fee-for
service contracts with HMOs. However, the HMOs were now delegating home
care to
large capitated physician groups. The problem was that
the company
developed
a marketing strategy for how their market was not what it became. They
took the
status quo for granted. If they had proceeded from a strategic
perspective
they would have taken a harder look at managed care trends beyond
their area.
4. Who
should do strategic planning?
Any
entity that has its own business needs strategic planning. This means that
there is
a mission, product mix, discrete customer base, and competition. It may
be a
free-standing enterprise, a subsidiary, a branch, or a program. Whatever
the form
it should be thought of as a separate firm which must differentiate
itself
from competitors. Where the entity is part of a larger organization its
planning
should be coordinated with its parent. However, it must still attend to
its
strategic needs if it is to fulfill its mission and meet its goals and
objectives.
This is especially true in the case of branches which operate in
geographically distinct markets. They need a strategy that fits.
5. What
is the branch role in strategic planning?
If a
branch is a business unit it must have its own strategy. Branches originate
as part
of a larger strategy and represent the means of penetrating geographic
markets.
They are best regarded as micro-companies. However, with centralization
and
micro-management, the strategic identity of the branch may be lost. When a
branch
lacks a strategy it may be successful in the short-run, but it will fail
over time
as it confronts conditions for which it is unprepared. It is not
enough to
package a strategy for a branch. Strategies must be "owned" by those
responsible
for them. Ownership comes through involvement. This produces
understanding and sharing as well as commitment.
Copyright 1998, HCMA, Ltd.